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“客户成功必须是一号位工程——CEO 才是客户成功的第一责任人。”在 2025 中国 SaaS 大会上，网易数智副总经理、网易云信总经理段毓铮以
他指出，客户成功不是服务部门的延伸，而是 SaaS 企业增长的核心驱动力。
一个高效的客户成功体系，必须基于企业当前阶段构建能力，包括策略设计、数据分析、方案能力与基础服务（SKU），并以流程（SOP）、协作质量（SLA）和人力模型为底座持续迭代。
真正伟大的 SaaS 公司，都依靠扎实的客户成功体系，让老客户持续获得价值，并反过来推动企业实现可持续增长。
NDR（净收入留存率），也就是老客户带来的收入逐年增长或递减的比例，这是一个体现持续性与健康度的指标。与此同时，我们也高度重视ARR（年度经常性收入）
SaaS 是一个持续经营的业务，这正是它与传统软件的本质区别。在发展早期，很多人对 SaaS 的理解较为技术化，认为仅仅把服务放到云上就算 SaaS。但随着行业的成熟，我们逐渐意识到SaaS 本质上是一种全新的商业模式。
我们交付给客户的并不是软件本身，而是价值。也因此，SaaS 的魅力就在于，它必须不断为客户创造可感知的收益。
要做到这一点，就需要站在客户的立场，深入理解其业务、流程与组织运作方式。
因此，团队的起点必须是明确客户的问题，并提供对应的解决方案，确保客户能够持续使用、并真正用好产品，从而实现留存与续约。
随着互动不断加深，团队也能逐步发现更多商业机会，为客户创造更大价值，同时获得自身回报，最终形成正向飞轮，吸引更多客户加入。具体来看，解决问题的核心，就是帮助客户
政府或事业单位客户，虽然不能直接用“商业成功”来描述，但他们同样有自己的发展目标或成功标准。
在激烈的竞争环境下，如果缺乏客户成功体系，客户更换供应商的成本会非常低，合作关系自然难以持续。
更何况，SaaS 产品迭代速度快，客户业务变化也频繁，如果没有客户成功，就难以持续提供价值，更无法获得更高回报。客户成功体系不仅是为了服务客户，更是为了让销售能够专注于新市场开拓和新客户转化，避免因老客户维护而被分散精力。换句话说，客户成功要把
，而不是成为销售的负担。因此，我们将客户成功团队视为公司的第二支销售团队，他们的目标是推动自增长，而不仅是提供服务。
这让我们意识到，客户成功的关键并不是设计流程，而是切实解决业务问题和客户的问题，而不是一开始就沉迷于框架或方法论。SaaS 企业要先解决自身的业务痛点。
客户流失问题的关键在于评估LTV/CAC 3的原则。LTV（客户生命周期价值）并非单年的合同金额，而是客户在整个生命周期内所贡献的总价值。
那么，LTV 到底是什么？LTV 即客户生命周期价值，是“客户单年收入贡献 × 生命周期长度”。例如，客户一年贡献 3 万，五年就是 15 万——这就是其生命周期价值。进一步分析生命周期长度，也就能更清晰地判断业务的健康程度。
通常来说，客户的生命周期长度（CLT）可以通过客户流失率的倒数来计算。显然，当客户流失率降低时，生命周期长度会显著增加。因此，客户流失率是 SaaS 业务中的关键指标之一。虽然最终我们关注 NDR，但从分解角度看，客户留存率对业务的贡献远远大于客单价提升。
许多常见表象原因，如竞品介入、价格过高、自研替代等，其实只是“流失结果”，而非真正的“流失原因”。只有找出可管理的流失成因，才能制定有效干预策略。实践中，我们发现约 40% 的客户流失是可管理的，其中“需求未满足”占比最高。所以决策方向就应明确：资源应该聚焦投入到核心流失问题上。
举例来说，2019 年我们在续费阶段统计出有 11 家客户因为需求未满足而存在明显流失风险。但在投入产研资源之后，我们成功挽回了其中 9 家，挽回 AR 价值约 200 万，投入产研成本 100 多万，当年 ROI 达到 2.23。
这不仅将流失率降低了约 0.5 个百分点，更重要的是，在客户生命周期价值（LTV）上带来了约 1,000–2,000 万的潜在新增收益。
三方面的共同影响：流失会导致下降，而增购或交叉销售会带来上升，这些综合表现最终形成 NDR。此外，新增客户 ARR 也应纳入客户运营体系，
，新增客户下一年就会变成老客户，需要提前运营；其次，新客户的流失风险更高，必须前置识别并干预；
，新增客户的初期体验往往会深刻影响未来的续费与增购表现，不能被忽视。针对客户流失的管理，可以从策略层与执行层两个方向展开。
包括：基于历史数据进行分析；归类各类流失原因；识别可管理的风险类型及其触发条件；制定可执行的挽回策略。
则由 CSM 依据策略进行风险识别、风险管理和挽回动作的推进。与此同时，需要借助系统化、数字化工具提升效率。否则，如果信息没有被结构化管理、分散在各处，就难以抽象出清晰的策略，风险管理自然无法发挥作用。
按照成熟的销售管理漏斗推进。增购管理重点在识别客户潜在需求及未被察觉的价值机会，通过策略引导实现增购，确保客户成功与业务增长同步。
这里增购的类型也可以简单举例：客户账号数增加、版本升级、新租户开通、新产品购买，甚至不同产品线的交叉增购。总结下来，增购商机的
，即通过客户使用数据、产品数据以及客户业务发展数据，预测具有增购潜力的客户；
，包括年度预算、业务目标、指标提升计划等。沟通形式包括日常交流和季度业务回顾（QBR），当然也存在销售挖掘和客户主动增购。通过客户成功体系管理增购后，CSM挖掘的增购比例明显上升，从最初的5%~8%提升到40%~60%，天花板大约在70%~80%。潜在增购和长期机会是管理重点。
增购策略还需考虑结构化和信息化。经过一年左右，部分业务线的增购金额实现翻倍。不同业务线%不等。产品和服务的持续迭代、解决方案设计及产品组合都为增购提供条件。
产品组合不仅增加客户使用深度，也扩展使用广度，例如智能客服业务线跨营销功能的整合，实现营销服务一体化，提升客户回报，增加ARR，同时降低流失率。
在增购实践中，客户购买a、b、c产品组合的LTV可能达到单一产品叠加的7.23倍，交叉增购对业务贡献巨大。 随着体系成熟和产品丰富，值得推动更大范围的交叉增购。总结客户运营方法论：
运营的本质是围绕核心目标，识别关键因素并进行干预，再通过结果验证有效性。建立模型可实现可衡量、可复制、可预测，使前置工作可预测投入产出。
在大客户管理方面，我们基于框架对头部客户逐季度制定收入目标，从而形成清晰的里程碑。由于不同客户情况不同，每家客户的增量或减量目标也会有所差异。对应的具体动作包括高层建联、项目推进等。
在这些管理动作中，QBR（季度业务回顾）对大客户尤为关键，因为它能够同时实现营收管理和风控目标。QBR 的核心价值在于：获取客户关键信息、推动业务发展规划沟通，并深化高层建联。
通过滚动开展 QBR，不仅能充分展示专业性，为客户持续提供价值，还能帮助我们及时掌握行业动态和机会信息，从而为高层建联创造更多条件。高层建联的衡量则可从两个维度展开：
通过此方式形成可管理、可跟踪的模型。相较之下，小客户运营则更侧重自动化和轻量 SOP。重点主要集中在新客户签约后的前期阶段，例如拉群建联、实施上线和培训。
培训部分的关键在于评估实际效果，以确保产品在客户团队中真正落地并被有效使用。相关的核心指标包括功能使用率与激活率，通过这些指标，我们能够持续提升小客户的价值。
，这一点与大客户类似，但执行方式不同。我们主要依赖客户的产品使用行为数据，同时也参考健康度指标。
之所以如此，是因为我们在 2019–2020 年曾犯过一个错误——撤掉了小客户运营团队，只保留基础客服与技术支持。当时认为十几人的投入效果并不明显。
然而仅仅一年后，我们就发现了问题。通过数据分析，我们意识到：尽管小客户的单年收入远低于大客户，但群体中依然存在高潜力客户，其 LTV 可达到小客户平均值的 11 倍。基于这一发现，我们重新搭建了小客户运营体系，采用轻量 SOP，并进一步聚焦关键节点与数据。
这类客户值得按照大客户模式进行深入运营。这样做不仅优化了整体运营策略，也为组织培养人才创造了九游娱乐入口官网更好的环境。
年轻员工可以从小客户运营岗位起步，并逐步成长为能够胜任大客户管理的 CSM。回头来看，当初撤掉团队的决定令人遗憾；重建团队不仅改善了组织健康度，也重新打开了员工的成长通道。
1. 客户健康度与指标关于客户健康度，这是一个相对复杂的问题。对于大量中长尾客户，我们希望通过数字化指标描述其状态，并基于此制定运营动作。但现实中，数据往往有限，难以完整反映客户健康状况，很多关键因素仍然依赖主观判断。
我们希望健康度指标能真实反映运营工作的效果，且其分数变化能与业务结果保持正相关。为此，我们将传统 Toc 模型简化为三个维度：
通过权重评分，我们能迅速识别问题客户，并为 CSM 自动生成任务清单，从而实现自动化、轻量化的管理。
健康度的关键不在于追求绝对准确，而在于“比较与干预”。只要使用同一套标准，就能对比不同客户群体的差异以及不同时期的变化；只要干预措施能显著提升健康度并改善业务结果，这套模型就是有效的。
在客户需求挖掘方面，我们强调理解客户的业务目标，而非单纯记录功能需求。为此，我们采用 HubSpot 的 GPCT 方法（源自 BANT），在描述需求时聚焦四个维度：
明确客户的商业化目标、面临的挑战以及实现路径，从而理解其真正需求并提供更具价值的解决方案。需求描述中有
此外，考核内容也应当与团队所处阶段和业务目标匹配——从基础服务指标到收入、增购、流失率等业务结果，均需随阶段而变化。与此同时，客户成功体系的岗位构成也不应只包含客户成功经理，还应包括策略设计、渠道管理和基础服务岗位。其中，策略设计必须由专职角色负责，否则一线经理若要兼顾，会影响整体效率；执行岗位则应聚焦于日常客户运营与业绩达成。
进一步来看，一个有效的管理模型设计必须关注三个核心元素：对内对外服务项（SKU）、流程（SOP）、协作的时效与质量（SLA）、以及人力与能力模型。
回顾过去的三次失败，我们发现主要原因在于过度依赖大而全的 SOP，以及未准确评估团队能力跨度。直到第四代运营体系建立后，这些问题才得到有效解决，从而真正支撑起客户成功体系的落地。
实践经验与文化建设在实践层面，我们认识到：虽然小客户的运营体系在员工成长和人才培养方面具有价值，但若希望客服团队直接成长为客户成功团队，跨度往往过大。此外，考核与激励机制的设计也至关重要。
因此，今天分享的一切都源自真实经验。举例来说，我们从 2019 年开始设计 ToB 业务体系，包括客户成功、交付、售前解决方案等岗位的能力模型，直到 2023 年才正式纳入公司职级体系。
这个过程历时良久，但极具意义，因为此前企业服务职类仍沿用互联网职级体系，十分别扭，调整的过程也极其艰难。
在我负责事业部期间，客户成功体系的搭建虽然耗时漫长，但我们持续推进，并最终取得不错成效。
之所以能把客户成功做好，是因为我曾做过产品、研发、交付、解决方案、业务线总经理等多种岗位，具备综合经验。换句话说，客户成功既是一把手工程，也是一项长期主义的实践。从实际执行来看，我们几乎每个专题都需要 3 到 6 个季度才能看到明显成果，最快也要三个季度。
因此，客户成功工作必须提前规划，否则容易陷入急功近利，而在 ToB 业务和 SaaS 实践中，急功近利几乎注定无效。
例如，在客户成功的落地过程中，我们会持续“下场”：客服团队在客户现场做真实客服工作，技术团队深入客户现场解决问题，高层陪访了解客户运营情况，而季度工作复盘（QBR）也必须像内部复盘一样为客户提供专业呈现。
此外，多年合同并不是必须要追求的目标。相较而言，坚持客户成功的目标更为重要。因为多年合同往往伴随折扣与赠送，导致客户 LTV 被拉低，管理成本也随之升高。因此，销售管理与运营管理之间必须构建平衡体系，而客户成功体系恰恰是这一平衡的前提，否则难以实现有效管理。
通过多年的实践，我们可以看到：客户成功不仅是服务部门的任务，更是公司整体增长的核心引擎。
与此同时，客户成功的实践是一项典型的长期主义工程，这意味着企业必须从战略高度去重视它。只有持续优化团队能力与体系建设，并且将“以客户为中心”的理念深植企业文化之中，客户成功体系才能真正发挥价值。
也正因为如此，那些九游娱乐入口官网成功的 SaaS 公司，往往都是依托成熟的客户成功体系，
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